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完善法人治理结构中人力资源管理存在的问题和对策
来源 Source:作者 杨斌        日期 Date:2022-05-16        点击 Hits:484

 

       国有企业是国家经济发展的主力军和发展我国社会主义市场经济的重要支柱,是推进国家现代化、保障人民共同利益的重要力量,是我们党和国家事业发展的重要物质基础和政治基础。2015 8月,中共中央、国务院联合下发《关于深化国有企业改革的指导意见》,明确要进一步完善现代企业制度,健全法人治理结构。2017 4 月,国务院办公厅下发《关于进一步完善国有企业法人治理结构的指导意见》,明确完善国有企业法人治理结构是全面依法治企、推进国家治理体系和治理能力现代化的内在要求,是新一轮国有企业改革的重要任务。国有企业进一步完善法人治理结构,建立中国特色的现代企业制度已成为新一轮国资国企改革的焦点。

1 现阶段完善国有企业法人治理结构中存在的问题

       随着国有企业改革步伐的推进,当前多数国有企业进行了公司制、股份制改革,向市场化、专业化、国际化方向提升核心竞争力。但从实践情况看,部分企业尚未形成有效的法人治理结构,权责不清、约束不够、缺乏制衡等问题较为突出;依法治企、中国特色现代企业制度建设仍不完善,一些董事会、监事会形同虚设,选派或推荐的董监高人员未能真正代表出资人依法履职。这些问题主要体现在 4 个方面

1.1 事权梳理和履职尽责方面

       很多传统国有企业因特殊的历史原因,形成了习惯或固有的管理流程和方式,部分企业集团还对其实施了数字化集成。但从依法治企、完善法人治理结构的角度来说,这些延续传统国有企业行政化思维或人制化管理的习惯存在诸多不足,特别是对党委会、董事会、监事会、经理层、职代会的角色定位不清,责任边界模糊,权利职责不明。人力资源部门在开展“三定”工作时一般只制定部门职责,很少会明晰这些机构的权责并设定相应的流程。党委会核心作用发挥与法人治理结构融合不够,董事会、监事会、经理层协同作用发挥不足,职代会依法行使职权、维护职工合法权益的维权意识不强;职能部门与董事会专业委员会之间只存在“点”状对接而非“线”上联动;董事会专业委员会的专家作用发挥不突出。

1.2 人员选拔和制度完善方面

 大型国有企业集团对下属企业和领导人员的管理,一般采用分层分类管理方式,以基于资产管理架构下的组织管理居多。从法人治理结构来说,凡由集团直接投资的,都要根据所投资企业(以下简称“任职企业”)的性质选派或推荐相应的董监高人员。

 某大型国有企业集团国内并表企业有 350 多家,集团直接投资的企业有 40 多家,而直接管理的企业只有 20 多家。直接投资的企业中,集团均有选派或推荐相应的董监高人员。但事实上,在人员选拔上,直管企业和非直管企业差异很大。对 20 多家直管企业选派或推荐的董监高人员以专职为主,且需进行推荐、考察、公示等严格的干部选拔任用流程;对非直管企业选派或推荐董监高人员的做法相对比较简单:主要选择业务关联度较大的企业人员或集团财务、资产经营、审计等相关职能部门人员兼职。对于兼职人员的履职情况(态度)、履职成效(价值)、所任职企业对其的评价(绩效)、任职期限(聘任)等都没有明确规定,缺乏相应的管理制度。

1.3 考核激励和淘汰约束方面

  很多企业比较重视对直管企业的考核管理,尤其是对个人(如党委书记、董事长、总经理或监事长等)的考核,但缺乏对党委会、董事会、监事会、经理层的整体履职要求和考核评价,缺乏淘汰约束机制。

  对非直管企业所选派或推荐的董监高人员缺乏足够的重视,缺乏系统的约束和考核体系。履职对象对所任职企业的战略定位、经营情况、风险识别、转型发展等信息获取缺乏原动力和主动性,信息掌握不全面、不充分、不及时,无法充分发挥他们的作用和价值。甚至出现个别履职对象因兼职过多,疲于应对,其董监事工作处于“空转”状态的现象。这些履职对象履职优劣与其职务升降、薪资调整、解聘续聘之间没有形成必然的联动机制。

1.4 培训赋能和服务保障方面

      在充分竞争的市场中,为节约管理成本,集团一般都不设专门机构负责对履职对象的日常管理、动态跟踪等工作。组织机构不健全导致履职对象缺少专业化指导和培训,缺少任职企业应提供的必要性支撑和保障。多种因素叠加削弱了履职对象的积极性和履职效能,甚至有些履职对象对所任职企业的责、权、利不清晰,存在严重的履职能力恐慌现象。

2 完善国有企业法人治理结构的对策思考

       国有企业完善法人治理结构,建设中国特色现代企业制度是一项长期而细致的工作,是一项系统工程,其涉及面广、专业性强、环节烦琐。有一定历史的大型国有企业集团,历史积淀较为丰厚,在完善法人治理结构,建设现代企业制度过程中出现一些问题和状况在所难免。

针对上述问题,认为应从以下 4 方面加以改进。

2.1 依法依规明权责

  彼得·德鲁克曾经说过:“企业需要的就是一个管理原则。这一原则能够让人充分发挥特长、担负责任,凝聚共同的愿景和一致的努力方向,建立起团队合作和集体协作,并能调和个人目标与共同利益”。国有企业应该依照《中华人民共和国公司法》《公司章程》规定,以人力资源“三定”思维进一步理顺党委会、董事会、监事会、经理层和职代会之间的权责定位和行权方式,规范权力运行、强化权利责任对等,降低管理内耗,杜绝越位、缺位等现象,提升管控效能,促进高效发展。

  集团董监事会是整个集团依法治理的核心,要进一步发挥集团外部董监事的作用,理顺外部董监事的权责、作用、关系,增强其履职效能。强化集团董事会各专业委员会与总部相关职能部室之间的关系,制定总部对口职能部门与董事会专业委员会的工作联络机制和第一责任人制度,以充分发挥专业委员会的作用和价值,提升决策效率和效能。

2.2 广开渠道选对

       对非直接管理的企业,制定选派或推荐董监高人员选拔聘用制度,进一步完善选派或推荐对象的任职条件、选拔聘任以及任期时间、调任解聘等制度流程。建立健全集团外派董监高人员的公开招聘、竞争上岗等制度,拓宽选人用人视野和渠道。建立分层分类的市场化公开招聘制度,依法规范各类用工管理,形成“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的市场化机制,突破思想束缚和机制瓶颈,补齐制度短板,激发人才动力活力,增强企业竞争力。

       梳理现有派出或推荐人员情况,进一步优化调整。对历史原因形成的不合理现象进行逐步调整,平稳过渡,对不能胜任的履职人员及时予以免职;确定合理的兼职数量,对过度兼职的予以减少,逐步改变履职缺位、兼职过多现象;解决资产关系、业务板块关系和管理关系不一致等问题。

2.3 明确制度强考核

  对集团派出或推荐的董监高人员进一步明确授权事项、权责边界、考核评价要求;建立定期报告、专项报告、重大事项报告等汇报体系。通过履职对象的勤勉尽责倒逼任职企业在重大决策、重大项目、专项工作以及特殊任务要求等重大事项上方向正确、过程合规、结果可控。在此基础上制定并完善相应履职流程,逐步实现信息化管控和数字化集成,提升履职效率和效能。

  对履职对象的履职态度、履职能力、勤勉程度、工作实绩等实施多维度评价 (评价主体含所任职企业及集团相关职能、业务部门等)。在相关法律法规和规章制度许可范围内,对兼职对象适度考虑工作补贴,建立激励与约束方案,形成考核结果与工作补贴线性挂钩,与解聘续聘、提职加薪等协同联动。

2.4 培训保障赋新能

       建立集团职能部门与外部董监事的信息沟通和联络人机制,为外部董监事科学合理决策提供信息来源和保证。建立外部董监事参加集团重大会议、专题会议、重大项目中期讨论等参会机制;制定对集团外部董监事在重大政策、市场前沿、行业趋势、管理创新等方面的年度学习和培训计划,拓宽外部董监事的视野,充分发挥其专业优势和集成优势,形成共同调研、共商大计、共谋发展的新格局;优化对集团外部董监事的支撑,充分发挥专业委员会的作用。

       加强对集团派出或推荐董监高人员的培训和保障。建立多部门协同机制,多形式加强对外派董监高人员的培训和指导,明确其职责、权利和义务,提升其履职能力;以“管家式服务”建立联络人制度,做好向外派董监高履职人员提供保障的“导航仪”。

3 结语

       国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础,改革开放 40 年来,我国国有企业在体制机制改革上持续深化。党的十九届四中全会聚焦坚持和完善中国特色社会主义制度、推进国家治理体系和治理能力现代化,明确提出要深化国有企业改革,完善中国特色现代企业制度。国有企业完善法人治理结构,建立中国特色现代企业制度是一项系统工程,既要有贯彻“权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡”的法治思想,又要有“目标量化、责任封闭”的管理思维,还要受各企业错综复杂的实际情况制约。要从战略角度深刻理解完善法人治理结构的重要性,以资本为核心,坚持效率优先,优化流程再造,加强组织配置,细化操作方案,全面形成适应现代企业制度、独具企业特点、科学高效实用的依法治企工作体系,提升企业核心竞争力。